事业部是爱科行公司为开拓创业教育业务而探索的组织结构形式，其特点是具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是公司培育主责主业的利润中心。公司事业部制是2017年从创新教育开始的，谈到事业部制，主要想报告三个问题，一是为什么选择事业部制，二是选择合作伙伴的考虑，三是在实践中的几点体会。

一、为什么选择事业（项目）部制

文化教育企业普遍存在规模小、严重依赖老板个人、靠关系做项目等特点，一般是员工一二十个、能稳定服务二三十个学校、营收千儿八百万、利润一两百万。项目之间毫无关联，团队一直都在重复0到1的过程，没有后续、没有长尾。像这种“关系占百分之七八十、单个项目金额不大、产品和服务非标准化、每个项目都是0到1、以比选招标实施”的业务，是我们国企的短板。就像研学旅游一样，如果只去做服务，而不做基地，怎么算都亏！所以我们就想用事业部，团结一些比较成熟的企业，综合利用我们的平台、理念和他们的机制、经验和客户，整合资源并发挥各自优势，重构可持续运营的准标准化，类似“群文阅读”那样的产品和服务，经过持续进化，实现年营收上亿的项目。我们同时提出了从联合、结合、整合到共和的合作发展路径。

项目初期业务还不够稳定，此阶段选择以事业部制作为推进主体，一方面，有利于解决爱科行公司人才及产业资源短缺问题，对外以爱科行为主体签署项目合同，公司依据“三重一大”原则对业务进行规划和决策，配备一定数量的管理人员履行监管职责，而对内项目落地主要由合作方执行，相关业务人员由合作方自带。另一方面，也利于在与业务合作方成立合资公司前的缓冲及考察，减少直接成立合资公司带来的前期磨合成本和不可控风险。事业部的业务符合爱科行的主责主业，且运行效果较好，则可以启动从事业部转为合资公司。如经营结果不理想，双方磨合效果不好，则终止事业部制合作。

二、合作伙伴的选择

选择合作伙伴有三个考虑，一是其业务与人才必须与公司的主责主业强关联，最好能补上公司的短板；二是自身合作意愿要强，我们不去说服哪个团队来和我们合作；三是合作的团队要充分理解集团以及公司的文化和管理制度，要承诺将原有业务中，与公司合作有关的业务并入到事业部。当前我们成立事业部的项目，基本都是公司谋划或者探索已久的，比如大学生就业项目，是2017年我们和川商总会联络时就开始构想、筹备的项目，中间有不少于3个团队来接触过，有的还是当时在人社系统做得很好的团队，但因为对业务逻辑的理解不同而没有合作起来。

三、几点体会

首先，从当前事业部运行的情况来看，对我们考验最大的是管理。管理团队比较年轻，需要灵活、及时地把问题想在前、预案做在前。我们经常内部开会，一是要合作团队明确把他们请进来要解决什么问题，让每一个人都理解、都清楚；二是不断强调以服务和有效解决问题为目的的管理方式，同步修改完善制度，在不断解决问题、调和关系的过程中，促进团队成长。

其次，是明确边界与目标任务。事业部的任务就是主业、营收和利润三个关键词。要事业部全体人员充分认识集团平台的价值和运行方式，要利用经验，重构面向C端、可持续演进、可以从0干到100的产品和服务体系，这必须成为共识。因为这个过程比较漫长，创新教育差不多3年时间才基本成型，当前正在推进的思政教育、分级阅读、思维写作、大学生岗位能力等项目与都具备这样的潜力，也正在经历这个过程。

其三，共同筑链是关键。合作团队需要调整原有赚小钱、赚快钱的项目思维，需要重构业务体系和产业链，以用户和场景为中心，理顺产品服务与商业逻辑。这方面需要花大量的时间，做极有耐心的沟通和讨论，一边聊产品，一边绘蓝图，并积极为其提供资源嫁接及相关协调服务，携手推进事业部合作各方联合、结合、整合到共和，实现主业突出和双效双赢的发展目标。